【案例】
ABC 医院是一家三甲医院， 2018 年 6 月与某金融机构谈妥一笔贷款条件优惠的资金货款，总金额 l 亿元，用于提高该医院的接诊能力，以便其增加收入，提高患者满意度。
在资全使用上，医院各级领导观点不一，这给设备采购项目经理带来很大的困惑。
首先是李院长和王书记对资金的侧重使用方向意见不一。李院长是科室主任，专家出身，他认为90%的资金应用于先进大型医疗设备的采购，以满足医院科研及医疗水平提高的需求。王书记认为以前买的很多高档次设备根本没有充分利用，而医院缺少先进的信息管理系统，使得医疗设备、医务人员等资源配置严重不合理，患者在科学选择合适科室、合适医生上得不到必要的信息，导致重复挂号，扎堆挂号情况严重。因此，王书记觉得至少40%的资金应该应用在信息化水平提高及内部管理工具和平台的建设上。
大部分业务科室赞成院长的意见，但情况也不一样。心外科很久没有更新设备了，设备老化和落后的情况比较严重，心外科张主任认真列出了所需要的设备清单，总金额达 6000 万元左右。
放射科半年前刚刚采购了几件新的先进设备，放射科赵主任认为资金应平均分配给各科室，不能厚此薄彼，因此，也提出了一个800万-1000万的采购清单。因为其申报的资金富裕，所以他发动科室人员努力寻找需求，清单中将办公用品、移动设备、高级配件、部分耗材统统列入。
信息科雷主任支持王书记的意见，并提出了一个预计耗资 4000 万元的智慧医院信息管理系统的需求清单。
财务部没太多要求，信息系统和财务的关系比较大，财务部发现该信息系统的功能侧重于对患者的信息推送和业务科室的资源优化配置，财务管理的功能非常简单，不能起到减少财务工作量，增加财务统计信息的收集、管理、分析的效果。因此财务部翁经理提出，要么信息科再上一套财务管理软件，要么在目前系统中强化信息管理的功能。但雷主任和软件开发商了解到这些财务功能的增加可能会提高软件预算的 15%一 20%，考虑到预算分配已经超支，计划在预算不变的情况下先把这些内容作为备选内容列进需求中去，以后合同执行的时候再根据情况随机应变。
【案例解读】
作为这个项目的采购主管，将来在采购策划及执行阶段肯定会遇到很大的麻烦，最终难以左右逄源。尽管非常努力，也会吃力不讨好。
首先他会遇到设备采购技术参数要求设置的麻烦，院长及部分科室一定会努力提高部分关键设备的技术参数，以达到采购高档次产品的目的，而档次越高，书记的不满也越大。就算最终采购性价比是合适的，书记也会认为采购成本过高（因为档次明显提高），而在智慧软件上的投入成本降低。
其次，部分设备较充裕的科室挤占了部分资金资源，领导可能认为最终采购的收益不够明显而迁怒于采购计划部门。
最后，财务部的需求没有实质上满足，虽然混过计划这一关，后面要么采购预算超支，要么财务部的需求没有实现，使得不是领导不满就是财务部不满。
出现这种情况的主要原因是没有将明确采购需求作为采购策划的首要工作。很多采购经理把主要的精力放在采购流程的操作上，但是，只有先明确合理的采购需求，推导出合理科学的采购文件，再配上合适的采购方式和规范的流程，企业才能够得到合法合规且科学的采购结果。所以，建议企业将采购需求文字化，将论证及高层确认作为采购环节的必要节点控制文件，并让这一做法成为采购人员进行采购策划的习惯。
本案例同样说明了采购策划前期干系人沟通的重要性，只有分析出重要干系人，进行合适有效的干系人沟通，才能保障后续工作的顺利进行。否则，看似暂时糊弄过去，后面迟早要出现问题，以后越到后期，采购经理可以进行调整的空间就越小。
(本文作者为魁北克大学项目管理硕士，是我国采购管理领域中理论与实践结合较为突出的实践型专家俞烈老师）